Hoe de vuurwerkramp crisis-beheersing in een stroom-versnelling bracht
Interview met Jan Pierik, burgemeester gemeente Borne
Hoe de vuurwerkramp crisisbeheersing in een stroomversnelling bracht
Interview met Jan Pierik, burgemeester gemeente Borne
Door: Marina Katerberg (GHOR Twente) en Mirjam Haven (Veiligheidsregio Twente). Fotografie: Lenneke Lingmont Fotografie
Als iemand kan terugblikken op 25 jaar GHOR, dan is het wel Jan Pierik. Nu is hij burgemeester van het Twentse Borne, bijna 25 jaar geleden was hij – koud enkele maanden na de vuurwerkramp – directeur bij de voorloper van Ambulance Oost. Daar was hij van dichtbij getuige van de beginjaren van de GHOR. De GHOR bleef in zijn loopbaan een rode draad. Van 2010 tot 2017 was hij directeur ambulancezorg in en rond Amsterdam, waar hij de GHOR in die regio’s van dichtbij meemaakte. Als Directeur Publieke Gezondheid (DPG) in de regio Gelderland-Midden stuurde hij de GHOR daar aan en nu is hij als bestuurder portefeuillehouder van de GHOR.
Hoe keek u als directeur van de ambulancedienst destijds naar de GHOR?
“Ik heb de hele nasleep van de vuurwerkramp ten volle meegemaakt. De GHOR was in die tijd nog een heel prille organisatie. Pas in de negentiger jaren is er een programma geweest op Rijksniveau, dat er iets moest komen. In 2000 hebben we de vuurwerkramp in Enschede gehad, en vrij snel daarna de cafébrand in Volendam. Dat zijn de katalysatoren geweest voor het verder nadenken over hoe je als publieke overheid beter grip krijgt op ongevallen en rampen. Er ontstond brede aandacht voor. Het was in ons algemeen belang dat we dit gingen regelen. We hadden daarvoor eigenlijk heel weinig en moesten veel improviseren.”
Improviseren, waar bleek dat uit?
“Bij de vuurwerkramp stond het binnen de kortste keren vol met ambulances, uit het hele land kwamen ze binnen. Maar ongeorganiseerd he? Er werd geroepen ‘grote ramp’. En hulpverleners eigen, wat gaan ze doen? Rijden. Zelfs uit Duitsland kwamen ze helpen. Allemaal met goede bedoelingen. Maar sta je er dan een week later ook nog, als het nog steeds nodig is? Dat besef, hoe ga je dat soort processen aanpakken en wie neemt de leiding, dat werd getriggerd door rampen zoals de vuurwerkramp en Volendam.”
Hoe verschilde de GHOR in die tijd met de GHOR nu?
“De GHOR was in die tijd echt een hulpverleningsdienst, er werd wel geoefend, maar er was nog geen systematisch overleg met de zorginstanties. Bij de witte ketenpartners moest het besef nog volop indalen dat we samen een opgave hebben als er sprake is van een ramp. Al die witte ketenpartners hebben regulier hun handen al meer dan vol. Maar een ramp zoals in Enschede heeft geholpen om dat besef te laten groeien, het ziekenhuis in Enschede bijvoorbeeld werd helemaal overspoeld door mensen die binnenkwamen.”
Wat kenmerkte de veranderingen die u zag in die tijd?
“Na Amsterdam werd ik in 2017 DPG bij Gelderland-Midden. Landelijk kwam in die tijd de professionalisering op gang, kwam het samenspel met het ROAZ (Regionaal Overleg Acute Zorgketen, red.) steeds meer uit de verf. In de beginjaren zat het ROAZ vooral op het praktische, op het oefenen en trainen, het regelen van de traumaheli. De GHOR hield zich in de beginjaren ook vooral bezig met oefenen, trainen en opleiden en het regelen van de OvD-G (Officier van Dienst Geneeskundig, red.). Het besef dat je als zorginstelling ook een verantwoordelijkheid hebt bij calamiteiten en dat je daarop voorbereid moet zijn en elkaar moet opzoeken, dat je samen een gedeeld kader moet ontwikkelen zodat je met elkaar weet ‘zo gaan we handelen als er iets speelt’, dat is allemaal geleidelijk aan gekomen. Je ziet dat dit besef vanaf 2000 zowel bij de GHOR als het ROAZ gegroeid is, ook gevoed door ervaringen.”
Om wat voor ervaringen gaat het dan?
“Die samenwerking opzoeken, afspraken maken, dat wordt relevant als er schaarste gaat optreden. Bijvoorbeeld als het gaat om bedden, of als SEH’s een stop aankondigen. Zo ontstond in mijn tijd in Amsterdam op een gegeven moment de situatie dat ambulances op de ring bleven rondrijden, omdat ze hun patiënten niet kwijt konden. Dan begint urgentie een rol te spelen, want dat wil niemand. Een SEH sluiten, dat doen we niet zomaar. Er ontstond noodzaak, waardoor je afspraken kon maken. Zo zie je dat aan de ene kant calamiteiten een bron voor verandering zijn, maar ook de toenemende schaarste. En die schaarste, dat wordt richting de toekomst alleen maar meer.”
In welke richting moeten volgens u oplossingen worden gezocht?
“We zullen meer moeten gaan kijken naar regionaal maatwerk. Zorgpartijen moeten uitgedaagd worden om slimme oplossingen te bedenken. Een ambulancedienst die ritten kan overnemen van een visitearts van een huisartsenpost. Dat kan een goede oplossing zijn in een dunbevolkte regio. Er moet ruimte zijn voor experimenten. Zoals de Streettriage die we hier in Twente kennen. Dat kost elk van de drie partijen geld (de politie, de GGZ en de ambulancedienst red.) en door de schotten in de bekostiging wordt het dan ingewikkeld, maar als samenleving hebben we er voordeel bij. Dat soort maatwerk oplossingen mogelijk maken is dus belangrijk, want die zorgen ervoor dat we voorzieningen met elkaar overeind kunnen houden.”
Als we het over de toekomst hebben, welke ontwikkelingen ziet u die een uitdaging zijn voor de GHOR?
“We hebben sinds de jaren ’80, ’90, een gigantische kwaliteitsimpuls losgelaten op ons gezondheidssysteem. Maar door toenemend gebrek aan menskracht en grenzen aan de betaalbaarheid zullen we meer en meer geplaatst worden voor keuzes. Hoeveel SEH’s, die voldoen aan alle kwaliteitseisen, kun je goed draaiende houden? Ik schat in dat we toegaan naar een toekomst waarin we steeds vaker antwoord moeten geven op lastige vragen rond beschikbaarheid en kwaliteit. De GHOR kan daarin een heel belangrijke rol vervullen. Waar zorginstellingen gedreven worden naar optimalisatie zal de GHOR, als representant van de overheid en het algemeen belang, voortdurend de vraag stellen hoe het zit met beschikbaarheid en bereikbaarheid. In die gezamenlijke zoektocht zullen we regionaal maatwerk zien verschijnen en zullen er situaties ontstaan waarbij het niet meer altijd een 9 is en soms geaccepteerd wordt dat een 7 ook goed is.
Hoe belangrijk is de rol van de GHOR hierin?
“De GHOR heeft zich echt ontwikkeld van uitvoeringskolom, naar een organisatie die verbindt. Je doet het samen met je witte ketenpartners. De GHOR heeft de rol van aanjager, van afspraken maken, de kritische overheidsvertegenwoordiger, degene die vraagt, moeten we niet langer praten over de sluiting van die huisartsenpost? Zorgpartners kijken ultiem naar het voortbestaan van de eigen organisatie. De GHOR moet de vinger opsteken in de ROAZ-vergadering, waardoor scherp wordt gemaakt dat er ook nog een algemeen belang is.”
Wat is de toegevoegde waarde van de GHOR in uw ogen?
“Dan kom je op het punt uit dat we zeggen als Nederlandse overheid, dat wij in een situatie van calamiteiten en rampen voldoende grip en sturing willen hebben op de situatie die dan aan de orde is. We willen zeggingskracht hebben richting de relatief autonome wereld van de zorg. De Nederlandse zorg kenmerkt zich door zelfstandige niet-overheidsinstellingen die daar invulling aan geven. Buiten de directe zeggingskracht van de overheid. Dat maakt de GHOR bijzonder ten opzichte van de politie en de brandweer. Als zij opschalen dan is het één en dezelfde lijnorganisatie die zijn werk doet. Als in de witte wereld opgeschaald wordt, komen we in verbindingen terecht met een groot aantal spelers. En dan tot gemeenschappelijkheid komen is de uitdaging. Daar ligt een belangrijke rol voor de GHOR.”
En waar zit dan de uitdaging?
“Oorspronkelijk was het idee, als er opgeschaald is, dan is de GHOR in the lead. De DPG heeft dan zoveel zeggingskracht dat diegene het allemaal kan aansturen. Maar de werkelijkheid is, dat een groot ziekenhuis zich echt niet de les laat lezen door een DPG. Dus je moet in die wereld op een hele andere manier komen tot goede afspraken, zodat je bij calamiteiten en rampen voldoende voorbereid bent. De oplossing is niet dat de een de baas is van de ander. Je zult settingen moeten creëren waarin ze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.”
Welke lessen zijn er de laatste jaren geleerd in de zorg denkt u?
“De wereld van de zorg is in de loop van de jaren, wat betreft ongevallen en rampen, steeds meer in verbinding gekomen met het openbaar bestuur. De coronapandemie heeft ons geleerd ontzettend goed samen te werken. Zicht krijgen op de capaciteit van een ziekenhuis? Dat was 25 jaar geleden bedrijfsgeheim. Dan zeg ik het even heel zwart-wit. De pandemie heeft ons geleerd dat het nodig is. En het veld accepteert het omdat ze heel goed in de gaten hebben ‘alleen red ik het niet’.”
Tot slot, nog een korte blik op de toekomst?
"Die 25 jaar hebben al heel veel opgebracht. Met de zorgrisicoprofielen die nu overal worden gemaakt preparen we ons op de risico’s. Maar het is de kunst om niet te denken dat je er al bent, want we gaan meer en meer schaarste krijgen. Hoe ga je dat oplossen? Ga je kwaliteit loslaten? Kunnen we samen met onze ketenpartners regionale oplossingen bedenken? De witte wereld is dan echt een hele andere wereld dan die van rood en blauw. Daar moet je op een andere manier dingen regelen, dat moeten openbaar bestuurders zich realiseren. Ik bestook mijn collega’s dan ook voortdurend met dit gedachtegoed.”